第31章 制造业第一单2

    集团公司为了顺利的从财务软件转型到erp供应商，收购了台湾的汉康erp软件及招聘了很多从事erp软件研发、销售及管理类的人员。台湾鼎新erp公司与联想系的神州数码公司合作，用一批台湾人的打法在国内赢了不少项目，u就把他们公司的高层lg挖过来做制造业erp项目推进，给了相当于副总裁级别的待遇，实际是协助一线做项目。他的特点就是给客户高层讲一张ppt，描述erp的原理及制造业的通病，然后现场以副总裁的身份给客户许诺一定的折扣，快速推进项目签约，这些都是台湾人在大陆制造业客户经常用的手段。

    在02年国内erp刚起步的年代，这几招非常管用，很多客户都不成熟，并且制造业特别是多品种小批量的按照客户订单生产制造的离散型制造企业通病几乎一样。所以台湾人迅速抢占了不少市场。

    以前我听过lg的打法，判断这个项目可以请他来现场给客户高层讲一次课，应该可以促进进程。所以提议代理商老总尽快向总部申请lg前来讲课。总部的顾问和大区的顾问都有个状况，一般都分为三类：1、非常抢手，各地都申请前来支持，天天到处飞。2、天天在公司做冷板凳，没有人申请，能混一天是一天。3、偶尔好用，偶尔不行，实在没人也能上场耍几招。所以从心态上来说能被大家需要都是非常乐意支持的，特别是新来的急于证明自己能力的顾问，当然也有一些老油子顾问碰到不好做的项目就挑三拣四，把下面公司或者代理商数落一通，最后不去或者让他们申请别人去，碰到锦上添花的项目着急向上贴，生怕自己拉下出名得利的机会。lg属于高薪刚挖到集团，所以对下属公司的支持申请是有求必应的。长话短说，很快就确定好了集团副总裁lg与客户高层的时间。

    到达客户现场以后，lg就开始讲一张ppt，lg大概四五十岁左右，说实话，他这一张ppt在当年还真是不错，里面实际描述的就是erp原理，采用动画的方式，模拟制造业从接到订单开始，如何安排采购，如何安排工艺设计，如何安排生产，如何交付，这里面涉及到的环节，哪些地方容易出错，哪些地方容易有漏洞，企业的利润可以从什么地方通过精细化管理来加强。以下内容就是这一张ppt的核心思想。

    erp是一套多方面，全方位，为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件。也是向零缺点趋进的一整套现代化管理思想和办公手段。从市场需求分析，物料采购计划，往来业务计划，仓储管理，生产过程管理，项目管理，设备管理，人力资源管理，运输管理，质量管理，销售管理等等，特别是通过对供应料单这样一个动态核心模块的动态监控，使企业得到一个以销定产，以产定料，以料的需求来花钱的良性循环。从而压缩企业投资规模，加快企业资金周转，修正企业日常运作中的偏差，使企业进入全面受控状态，当然，随着市场竞争不断加剧，企业资源这个概念会被不断再认识再定义，再拓展和再把握。

    管客户的客户，有crm客户关系系统，有callcenter，向上面，有供应链系统去管供应商和供应商的供应商。在中间环节，有办公自动化oa系统及更多的系统,现在来讲讲企业里面动态平衡是怎样达成的。

    花钱的环节，企业的供应体系主要任务是用来支持生产。制造业有很多分厂或者车间或者工序。仓库包括原材料，辅助材料仓库，产成品仓库等。存量是指导采购的依据，采购是为短期计划或长期计划，比如三个月，六个月甚至是一年的采购。

    erp是横跨在总经济师、总会计师、总工程师三种师架构之上的一种体系。在财务体系我们最关注的科目是应付款和在途材料。购买固定资产及材料，另外一个重要的科目就是在制品，在制品除了常说的在中间存放的在制半成品之外，还包括已经被占用着下了生产令号原材料，不能再被其他生产领用的，它也是一笔固化资金。另外一个科目就是产成品，产成品除了关心数量外，也应该关心直接成本和间接成本的构成。

    当产成品产权转移以后，到了销售环节，就变成了库存商品，库存商品是一个很大的科目。当库存商品销售出去以后，就成了应收帐，这也是一个很大的科目。

    假设企业有a,b,c,d,e这几样产品，每种产品都有不同的型号，比如a1,a2,b1,b2。假设订单来了，a要一百，b要两百，c要三百，d要四百，不管企业感觉到没有，第一件事就是到供应部门，开领料单到库房领料，把这些料配套到生产线上造成产成品，实现它的价值。

    领料的依据就是产品结构清单bom，由总工程师体系设计，描述了产品的主要构成，产品加工的工艺路线。这个单是非常复杂的，里面有一个层层嵌套的东西。比如a1既是它的零部件，又是一个子成品，可以单独出售等等。有了这些相应的参数以后，领料就是把a这个100和这个数一乘，然后就到库房去拿就可以。如果没有erp系统，企业会吃哪些亏？

    假设要来领料了，a产品要生产100个，某种原材料差了1个，某种原材料比如差了10，某种原材料差了90个，比如说明书，差了90个。就要把这个问题在库房中纪录下来，在相应的工序到来之前解决掉。这种事情经常发生，比如描述的是联想集团或海尔公司，每个产品的组装都在一千种到几千种零部件。缺几种原材料是非常常见的事情。

    假设b产品我们要200个，某原材料差2个，某个原材料差20个，某个原材料差120个，比如包装物，同样的要记录下来。在相应的工序到来之前把它解决掉。c产品200个，假设都可以满足。但如果c产品总是这样，那是否会有超储物资。为一套产品准备两套到三套的原材料，这样企业就会吃亏。现在d要400个，假设某种原材料差4个，某种原材料差400个，某种原材料差340个，比如某个电阻或者某个线路块。这些都是很小的工具。我们通常认为这样的问题会在几小时，几分钟或者三天五天解决掉。其实不一定。最坏的结果是a产品下来10个，在某个环节暂时停放90个，比如说明书这个环节。b产品最坏下来80个，由于有这120个包装物的短缺。在包装这个环节暂时停放120个。c最好都下来了，d产品最不好，下来60个，在某个环节暂时停放340个。如果缺失的零部件需要远途运输，需要委外加工，需要再订货，甚至进口，需要办理报关手续。这个时间会延迟到半个月，一个月，甚至更长。

    这就意味着什么，假设生产的产品是笔记本电脑，平均价格是1万，这就意味着在生产线上有90万，120万，320万的暂时停放。如果是相对长的采购，这就意味着在这15天，甚至一个月，暂时要在生产线上放几百万。现在问题还没有完，假设a1,b1,c1,d1的订单又来了，它同样有很多通用价值是和它共享的，这时候把它拆掉，可能可以制造出a1,b1,c1,d1。但不能这么做。在这种情况下，可能迫不得已地要为a1这个订单再去买一样东西，可能为b1这个东西再去买两样东西，c1，d1也如此。

    这样地采购，采购经理肯定知道会有最佳运输批量的问题。可能要39个原材料，但是最小包装就是100个。不得不多买，你要不多买这个地方就会有资金固化的问题出现。买多了，又是另外一个问题。

    这时说明书可能没有问题，但是鼠标又缺了，包装没有问题了，但是二极管有问题了。在制品还会继续增加。通常这笔钱会多么大呢？通常能占企业资金的五分之一左右。比如一个亿的流动资产，有两千万效率非常低。这笔资金没有人拿走也没有人浪费，也没有人贪污，清楚的记在账上，但是效率很低。这两千万的固化既不能够用来购买生产设备来增加产能。也不能用来购买流动资产，这是一个有害的资金，应该把它淡化掉。

    还有交付期的问题，如果这些在制品逾期，就有问题，erp可以给这样的提示，a产品要生产100个，只能满足10个，因为什么什么原因，b产品要生产200个，只能满足80个，因为什么什么原因，c产品没有问题，d产品就是60个。erp给出采购建议，让管理者自己处理。假如管理者认为包装物的问题可以解决，那就接单。如果不是这样，就需要和客户商量，可不可以延期交付。实在不行，可以拒绝某些订单，毕竟它生产不出来。