第30章 制造业第一单
03年初的时候，一天有个以前被我支持过的代理商向大区分销部门申请支持，在他本地有个老客户，用了u8总账报表，他觉得客户实力很强，和财务经理关系也比较融洽，但是不知道该怎么切入。期望我去和客户高层沟通下。分销经理zh给我说完后，我就立马出发上阵。客户是一家lm研究院，主要产品是化学剂，行业内全国排名前五名。见到代理商以后就立马召开分析会。先看看客户潜在会有什么样的需求，会有什么样的管理方案适合客户。实际上但凡制造业，从制造到供应链的协作系统都会有帮助。当时正好花了数千万收购了台湾汉康公司，这是一家专门服务制造业的erp专业供应商。总部期望通过并购来快速拟补已有产品在制造模块的短板。这家客户正好可以推广下这种解决方案。接下来就准备u8m的解决思路设计，然后就开始约见客户。
第二天上午就到了客户现场，接见我们是财务经理以及制造供应链的老总，财务经理对我们比较友善，看的出来代理商以前的服务还是不错的，对我们的财务系统还是非常认可的。制造部老总偏矮的个头、偏胖的身材、偏白的肤色、偏大的脑袋，戴一副偏厚的眼睛，四十多岁，特别有老牌高级知识分子拒人千里的清高劲。我们和财务经理先开始寒暄几句，提到我们也是国家863计划内新一代的erp项目承接单位。制造老总就突然问：“xw你知道为啥叫863吗”。我当时还真有点蒙，活了25年，经常听说863，还真没有研究过为啥叫863的原因。以后我会经常回忆这个问题和感谢这个客户，正因为当初的不知道，才导致我以后养成了碰到什么情况都喜欢问为什么的习惯，而且看似越简单的事情就恰恰越问，最后让我练成了适合对任何行为，特别是对各种管理行为及营销的“穿透大法“，最典型的案例就是日后我穿透销售人员销售过程，问客户的大门朝哪个方向开，这个问题都回答不出来，说明前面的很多销售行为都是虚拟的，不诚实的。通过很多看似不关联的碎片化信息的穿透，最后还原成一个完整的事实。后来这么多年到现在我才明白，哈哈，原来我当年这些做法就是叫大数据及商业智能啊。
言归正传，客户的问题让我蒙了三秒以后，我的斗志被激发了，来者不善不代表我就要卑躬屈膝，我反问：“确实没有关注过您说的863，我只知道能得到863项目的承担和认可是代表一种先进性。另外我也想到您了解您公司的成本管理吗”？
制造老总：ufsoft不是做财务系统的吗？有成本管理吗？你们能实现成本管理吗？
我微微笑笑：“不好意思，我们公司目前正在从财务软件向erp软件转型，没有向您及时汇报，可能我们原来财务系统做的太优秀了，以至于让客户们认为我们只能做财务系统。即便是世界排名第一的sap软件也是从财务软件做起开始发展的。我们现在刚刚收购了台湾的汉康erp公司，台湾的电子制造业全国有名，制造业土壤丰厚，所以erp系统也相对成熟。化工业我以前接触过一些，贵公司的产品是化学制剂，某些产品个头非常小，可能像火柴头那么大小，却能发出巨大的爆炸，足够多的量，可以把火箭送上天。这些产品的背后成本管理您是怎么处理的？
制造老总面色有些尴尬：“我们的产品是按照原材料的耗费作为基础来计算成本的”。
我：“基本上所有的产成品都要通过原材料的消耗来计算，那您完成一笔订单多久才能知道这些订单的成本？是提前就知道吗？是过程中可以掌握？还是采用标准成本？
制造老总面色有些通红：“我只是根据客户订单，先研究能不能做出来，然后完成后就交付，价格由销售部门负责”。
我：“不对啊，销售部门怎么知道用了多少原材料、过程有多少损耗、用了多少水、电和人工，这些基础数据都应该是制造部门和采购部门提供的吧”。
财务部门经理在旁边：“对对对，我们有时候对成本的计算缺乏很多依据”。
态度开始明显有些变化了的制造老总：“确实很多地方还需要加强，所以我们期望erp系统来帮助加强，关于成本管理，你们是怎么做的？
我当时心想，见好就收吧得饶人处且饶人，这老总也不是故意跟我作对，只是老知识分子的傲气。把客户都得罪了也没有啥好处，另外我看旁边的代理商老总早都已经面部僵硬紧张极了，不能再吓他了。
我微微笑着：“今天来本来只是调研，对您的企业需求进行了解，不过以前我接触过一些化工业，通常的要点需求了解过一些。您是负责制造和采购的，工艺管理应该也包含在内”。
制造老总变得更正常了一些：“我们其实没有啥特别的需求，也想了解下别人家是怎么做的，取取经”。
我喝口茶润润嗓子：“您这化工业核心机密就是配方管理，况且您这里涉及军工产品，所以每个不同产品的配方管理非常重要，既要保密，又需要生产出来，所以对每个制造环节都要有共享也要有隔离。同时，由于客户的不同需求，所以很多产品都是根据订单来设计生产制造的，也就是说很多产品都要通过大量的实验，最后才能确定合适的配方。而这个过程的损耗都要计入成本管理，这个环节充满着不确定性。
制造老总点点头：“所以我们的成本没有太好的办法来科学考核。”
我：“也可以有，您的企业不是第一天成立，已经这么多年了，肯定研发过无数的产品，每个产品都有从无到有的过程，您根据以往的研发经验，制定标准，来对新产品的研发费用合理控制，超的过多就是有人为浪费或者人为私藏，节约的可以进行奖励。首先从研发环节成本考核。其次，对制造过程定出产品的合适损耗率，范围内的不用过于关注，超过的，及时预警，管理人员分级进行关注，查明原因，对相应的人员考核。最后对产成品精细化管理，投多少原料，出多少成品，这个都标准化，因为您的产品有固体有液体，体积也不大，随便抓一把估计都挺贵。
财务经理在旁边附和说：“是啊是啊，有些商品的价值非常大，原材料的价格也很高，如果没有预警平台和监控系统，很容易损失。
我：“您这企业又非常大，订单特别多，销售部门不停地销售，研发部门不停地研发，采购部门不停地采购，生产部门不停地生产，仓储部门不停地出入库，物流部门不停地送货，这些动态的物流，中间哪里少点，哪里多损耗点，哪里被多拿点，都会很快被掩盖掉，当时很难被查出来，就是月结年结也很难被发现。很多企业只能靠责任心和纸质的规章制度来约束，这都是事实。”
制造业老总明显亲切了许多接道：“你说的很对，我们感觉就有这样的问题，但是涉及部门多，所以一直没有很好的方法来改变现状。”
我：“企业每想要多赚一块钱，需要投入好几块，可是企业每节省一块钱，利润就多了一块钱。所以开源的同时，节流太重要了，节流的前提，是要建立标准，有了标准，才可以衡量各个环节的各个数据是好是坏，进而在判断是人的问题还是机器的问题，最后才能对症下药解决问题。标准成本的建立需要对大量历史数据分析，然后在实际成本中比对。逐步完成到订单成本。
制造老总兴奋的：“对啊，销售人员卖东西的时候经常卖便宜了，当然有些订单都是国家的，说给多少就给多少，不过即便是国家的，我们自己也要有本账。我：“对，订单成本就是要做到模拟订单，开始研发生产前就把订单的成本、报价、利润都先搞清楚，反过来指导我们给客户更好的报价，既有竞争力的报价也不至于亏损了都不知道。有了这些，以后建立绩效考核体系也有依据了。”
财务经理高兴的表示：“就是嘛，都清清楚楚的，谁多拿少拿也不用抱怨了，也避免有人找事了，干的好就多拿，干的不好就少拿。”
我：“除了配方管理、成本管理、绩效管理，还有设备管理同样重要。化工业的生产流程是连续性的，中间如果由于设备故障停止，会造成大量不必要的损害，对设备的预防性维修和预测性维护非常重要，我们做不到给飞驰的列车换轮子，我们需要提前排查可能的故障和对设备对关键零部件生命周期管理，在即将报废和出问题的情况下，更换它。这是流程性生产企业必须的管控。
生产老总罕见的开始认可到：对，我们这个非常需要，想不到你对这个也有认识。”
我笑笑：“我只是打前站的，身后还有跟多更专业的顾问都是做这个的，以后可以给您做更深入的咨询服务。”
就这样后面我又给两位部门老总介绍了核心的mrp体系，总共交流了2个多小时，最后我带着明显已经听的相当兴奋的代理商老总告别了客户。
回去我给代理商老总说，即可趁热打铁，下一步请集团新来的特别懂制造业的副总裁lg到客户现场讲讲课，争取拿下这个项目。代理商老总听着有些天方夜谭不可思议，一个erp项目说签就能签啊，况且我们只是刚刚第一次拜访，我安慰说，客户确定有需要，我们加强及时跟进，至于什么时候能定，先把过程做到最好再说。接下来又经历了两个关键阶段，最终成就u8m大区第一单。