第28章 实战演练

    20万一次的魔鬼训练营2

    经过两天紧张的理论培训，接下来就进入了更为刺激的模拟实战演练阶段。把所有学员分成六个组，每个组的成员分别扮演软件公司的总经理、销售总监、客户经理、咨询顾问、研发经理、实施顾问。集团hjh总裁扮演客户方总裁，大区的其他老总分别扮演客户方的制造总监、财务总监、销售总监、人力资源总监、it总监。演练规则是：六个供应商第二天需要递送标书并且讲标，客户方的每个角色都可以拜访一次，为最后的方案讲解做准备，每个小组内可以有一个客户方的人跟着指导，也就是所谓的coach或者内线。模拟的公司是一个大型的制造业，客户方的一些基本背景和数据会提供，更多的信息需要自己去拜访挖掘，客户方不同的角色都被分配一些不同的信息，每个角色的信息对于供应商投标和讲标都是至关紧要的。这些信息客户不会主动告诉供应商，都需要在拜访中，如果你问到或者关联到才会告诉你，如果你问的不是很明确，客户也不会讲，这个时候就是训练拜访的技巧以及对专业程度的检验。

    大部分人都是身经百战，天天拜访客户，都觉得不算啥，不过内部模拟是开天辟地第一次，觉得蛮新鲜的，一群兴高采烈的人都迅速分配好角色，开始拜访。谁知道六个小组在不同的角色面前都漏洞百出，错误频频，总结下来有这么几种典型的错误：1、看到客户高层太紧张，说话都不利索，介绍自己和团队的名字都出错。2、看到客户高层不知道问啥说啥，打完招呼，你好我好大家好以后没有话了，很尴尬的面对面坐着。3、对客户高层东拉西扯天南海北，与第二天项目投标的信息一毛钱关系都没有。4、被客户问到公司的产品和服务有什么特色以及与竞争对手有什么不同的时候，回答的千奇百怪各种奇葩。5、拜访的团队成为服装展览，各种休闲装、长袖、短袖、各种颜色都有，像个杂牌军。6、或者对财务总监问制造的事情，对着制造总监问人力的事情，对着ceo问制造的事情，搞的客户不知道你到底想干什么？想知道什么？

    最后在拜访总结的时候，hjh老总非常震惊和生气的讲到，你们大部分都是公司管理者及一线精英人员，平时都是这么拜访客户吗？都是如此沟通吗？更奇怪的是u公司还在全国企业管理软件占有率第一名，这样都能第一，是不是市场太好做了。

    后来我总结出现这个现象其实也正常，原因有几个：1、原来都是做财务软件出身的，接触大多数都是一般会计人员，财务总监都很少见，高层拜访的经验基本等于零。2、hjh总裁是新任的总裁，不怒自威，大家既担心表现不好影响以后发展，又不知道如何才可以更好的表现，所以紧张万分，出错很正常。3、这次模拟的客户需求主要是erp，而erp的核心是mrp，从销售订单开始安排合适的人、合适的采购、准确的工艺、精益的生产、合适的仓储、及时的发货、准确的应收、及时回款等所有环节，每个环节都要在合适的时间、合适的地点、生产合适的品种及数量、及时送达客户，及时资金回笼。采购和生产的节拍需要非常和谐，既不占库存，又可以及时供货。最终达到人、财、物、产、供、销统一。而大多数人都是做财务系统，天天和总账报表现金管理应收应付打交道，转型才刚刚开始，很多人都不知道erp为何物，如果自己都不知道不懂，去和客户沟通，结果可想而知。

    拜访完成以后就已经夜里八九点钟左右了，jm老师要求每个小组第二天一早必须开始讲标，也就是说晚上要把陈述的简报做出来。每个小组分配一个房间，每个人捧一台电脑，像打仗一样，每个人都非常兴奋。我们小组集中讨论架构，因为我们小组大部分人都是顾问出生，我算是综合销售及咨询顾问类的售前顾问，zy顾问原来也有从事mrp厂商的阅历，并且我们经常一起配合，所以大家在一起讨论特别容易聚焦。最后定了主要的架构，各种素材集中以后，由我来做最后的提炼和整合，由于我之前经常给客户做简报，所以最后定我负责第二天简报大部分内容。我们小组很快就完成了各自的分工，剩下就是我的备课了，所以组长放其他成员都回房间睡觉了，我们组也是第一个不用整体熬夜写简报的小组。接下来在漫长的黑夜，面对海量的素材，我的心情既兴奋又紧张，兴奋是因为老师考核的内容都是平时打仗用的，体系化的知识让人激动，紧张是从来参加过这种形式的考核，而且考官是集团老大，大区老大们，告诫自己一定不能搞砸了。简报搭建好了以后，我就开始深思备课，presentation最基本的原则之一就是照本宣科，对着ppt僵硬的从头念到尾，究竟里面的含义是什么，自己也不明白，给客户也讲不明白，客户更被讲糊涂了。最终ppt有100多页，那个时候我的境界仅是能讲多，还没有达到几页和用白板，所以那个时候看着这100多页的ppt，就像自己的孩子一样，每一页都觉得很经典，都舍不得删除，都想展现出来。所以我盯着每一页ppt，想着每一页的核心思想是什么？给客户带来的价值什么？应该如何阐述这些价值？自己在内心给自己讲了几遍以后就已经凌晨三点了。熬夜没精神也是演讲大忌，所以听着隔壁其他小组继续的讨论声音就睡着了。

    第二天所有人小组都身体疲惫精神亢奋的按队列排好，模拟六大供应商齐聚客户招标现场，先抽签排顺序，我们抽到了第三个，算是非常好的位置了，因为第一个讲的，评委老大们个个精神十足一定会提问无数，并且还没有暖场，第一个也会比较冷。最后一个，大家的方案都大同小异，会让客户们失去兴趣，精神不集中，对你没有什么特别印象，草草了事。jm老师要求简报15分钟讲完，10分钟答疑，最多延长到30分钟整个都要完成。当时一听就蒙了，我这100多页呢，最少也要1个小时啊，这可咋办。只能加快表达了。果然，前面2个小组的都超过了时间，有的被提问的体无完肤，所以后面讲的人就有借鉴了，会比较不吃亏。

    广州湿热的天气没有阻挡我们的职业化，每个人都是西装革履，扎着领带，挺着胸膛，个个一副时代精英的模样，心想，就算相亲也不过如此吧。到我们以后，先上台介绍投标团队成员，有公司总经理、销售、售前顾问、实施项目经理、研发经理等，然后我开讲ppt，其他人在讲台侧面依次站着。

    我的简报主要内容有项目背景、重点阐述客户为什么要做信息化管理？动因是什么？这一页是非常重要的，就是你懂不懂客户，信息化的内涵是管理优化，需求的背景有来自竞争的需要，有内部堵塞漏洞的需求，有对夸大规模发展的需要，有来自供应链上下游供应商及客户的要求等等，所以开门见山必须要谈，你懂不懂我。后面紧接着就是供应商公司及团队介绍，我们是个什么样的公司以及我们出席的人员，这个是表明公司的整体实力及对项目重视程度。然后是客户目前出现的障碍、现状以及导致的后果。这部分决定着你的项目能签约多块和做多大。no pain no gain。痛的越狠，签约越快，痛的越多，金额越大。所以必须i就那个精确和准确的表述出来。这个环节有一个小细节非常重要，很多顾问和供应商会不自觉的客户存在的问题，张口闭口这个问题那个问题，换你是客户高层，你会怎么感受？我有这样的问题那样的问题？是供应商你才有问题吧！所以可以说现状，障碍，发展中出现了发展中衍生的需要优化的症结。这样的接受度会好一样，而不是你当着客户所有管理层把他们全部羞辱一遍，一遍还不行，还要几遍，最后你还要祈求这些被你羞辱的老大们买你的解决方案，你认为可能吗？只有一种可能，除非你老爸是总统或上帝。这里我重点讲的是由于客户是制造业，所以缺少mrp的排程系统，导致要么采购过多，导致库存积压过多，占用资金量大，导致冷冻资金过多，成本过大，减少客户利润。要么采购过少，生产过程中原材料或半成品不能满足生产的需求，导致无法按期交货，客户满意度下降，订单减少，公司营收减少，市场萎缩，逐步被淘汰。然后后面阐述如果想做到改变的critical success factors（csf关键成功要素）是什么？接着上面的一个这个症结，就我们的解决方案是什么？产品和服务具体有哪些？需要引入mrpii系统，根据订单和现状来自动排程，客户需要多少？什么时候需要？需要什么样的产品？目前有多少成品、半成品、原材料、空余车间、空余的人员、已有的工艺等？来回答出我们能不能制造出来？什么时候制造出来？需要采购什么？什么时候采购？向谁采购？在哪里生产？生产多少？等一系列问题。然后如果做到csf以后，能够取的什么样的效益，定量分析，定性分析，节省多少资金？多少人力？订单交付率？库存降低了多少？等等，这些都要给客户清晰。后面就是做到这些需要怎么实施开展工作，工期是多少，投入多少顾问来完成这一项管理优化工程。一般分成这么几步，企业调研、需求分析、管理流程优化设计、软件模型搭建、产品操作培训，静态数据初始化、试运行、验收交付、持续优化。