第18章 系统全国第一单实况

    2）采购管理 重点解决，采购多少？向谁采购？进货价格权限如何管控如何保障原材料的交期及质量？采购的需求来源一般根据订单采购，或者根据需求预测采购，所以采购的科学管理可以有效降低成本，首要就是究竟应该采购多少？贵公司是快速消费品行业，快速成交快速出货快速需要补充库存，所以对生产部门和采购部门的人员压力都很大。所以采购人员需要深度了解供应商的生产周期、运输周期，以及原材料的成本结构。您看国外那些国际化的大企业，他们采购人员比供应商都更会算原材料的成本，如果我们洞悉了这些，我们的议价能力会提高，降低成本，清楚供应商的生产周期和运输周期，有利于我们安排采购计划。而产品到货后的质量检验也是重头，它的完善与否，是决定我们的产成品最终质量过关与否的因素之一。

    3）销售管理 对销售的第一目标就是需要完成公司下达的任务。所以对销售目标的完成情况需要随时洞悉。销售订单的管理，外地人员或代理商可以通过互联网登录xc系统及时录入采购意向，经过审批后，转化成销售订单，销售订单根据不同的审批再分别生成应收账款、生产订单、采购订单等，这个是入口，数据一次录入，多次转换，管理的严谨性就体现出来了。另外对市场营销工作中产生的各种促销或广告费用也可以有效管理。

    4）库存管理 讲到这里，以前我碰到很多规模不错的企业，但实际上，对仓库里面有多少产成品？多少半成品？多少原材料？不同的物品或者相同的物品的批号批次管理，送货单、退货单、发料单、收料单、与生产现场的收发存的管理、对物品损耗是否超额的管理、对贵重原材料的明细管理，这些都比较混乱，如果没有准确、及时的管理，哪些物品超储了，那些物品短缺了，我们都不清楚，一抹黑的经营只能带来黑色的前景。

    5）集团财务管理 以上都是物流，现在谈的是资金流，为了企业更具竞争力，需要资金流、物流、信息流统一管理，相互协作，数据共享，单据之间关联。集团财务管理首先建立一个大帐套，所有的科目体系全集团统一执行，集团根据与下属公司的关系来决定控制的力度，有全资的、控股的、参股的，根据不同的程度有些下属公司可以自定义些会计科目，有些企业必须执行集团制定的科目，但是所有的一级科目体系必须统一，也可以自定义核算项目，核算项目可以对科目进行辅助核算，极大减少会计科目的冗余，减少工作量。根据需要可以提供客户、项目、存货、供应商、部门、职员等核算项目。这些都是以往软件不容易实现的功能。集团合并报表系统，原来的财务软件都是装在不同的地方，每次合并都需要下属单位传过来报表，再进行合并，对数据的及时性、准确性、完整性把控力度很差。新的平台可以快速出整个集团的合并资产负债表、合并损益表、合并现金流量表或者一些管理类的报表合并，内部往来可以及时对账，自动抵消。并且支持集团的相关领导对下属企业联查。整个功能是一个大亮点，可以辅助管理者对下属企业透明管理，例如：您对合并报表的某个项目感兴趣，可以联查到下属单位，还可以继续联查到单位的具体总账、明细账，如果关联了业务系统，还可以联查到业务单据，继续联查到原始凭证。让您对整个集团的下属公司，而且不管是几级公司，都随时可以做从上到下的联动联合查询。集团全面预算功能，很多企业都没有预算管理，更谈不上对预算进行管理，而且很多企业都是财务人员在做预算，我们的预算属于全面预算，自上而下的下发预算的末班，自下而上的在上报预算的方案，集团审批后执行，在业务的执行过程中，管理者随时可以看实际与预算的执行情况，例如：费用报销，通常下属找领导签字的时候的，领导往往不一定知道这个费用有没有超预算，有没有超标准，最后该：不该审批的就审批了，或者和谁关系不好就不审批。这个不怪员工也不怪领导，因为没有给他们一个透明的工具来辅助管理，而xc系统可以做到，员工在提交报销的时候，领导可以随时看到这个项目有没有超预算，这个员工有没有超预算。预算的审批也可以根据实际情况分为刚性预算和柔性预算，有些预算是铁条，不能更改，有些预算是柔性，虽然超了，但是经过更高级别管理者审批后可以更改的。也可以做到滚动预算或者固定预算，这个月没有花就没有了，或者这个月没花就累积到下个月一起花也可以等等。集团的资金管理，协助企业成立结算中心，收支两条线，把资金统一管理，调高效率，避免风险。

    6）xc强大的自定义平台系统。刚才讲了那么多应用，这些都不是一成不变的，根据企业的实际工作情况，每个模块协同的流程可以自定义，每张单据可以自定义，每张报表可以自定义，每个应用的权限可以自定义到字段级别，根据不同角色不同岗位每个人的登录界面可以自定义，简单讲就是，参与人、参与流程、参与单据、参与报表、参与的权限范围都可以根据管理的需要进行自定义。

    第四：实施工作很多客户以为管理软件装上就可以用了，甚至很多软件厂商也如此认为，确实，财务软件可以这么干，装上，初始化，然后简单培训就可以用，但是erp不行，因为erp是管理工程，企业内部的各种流程需要重新梳理，国外厂商做的更彻底，称为bpr，业务流程重组，把所有旧的流程全部打破，建立全新的流程，当然，我们认为这个花费的精力和成本代价太高，实际上企业运作这么多年，也有非常可取的地方，所以我们的实施核心是业务流程优化，在现有的基础上改善管理，既可以提高软件实施效率，也可以提高管理水平，既要满足管理变革的需求，又可以从实践出发，中国尚且在走具备中国特色的社会主义道路，所以erp在中国也需要走具备中国特色的管理软件道路，而这个道路就是既保留特色又改善管理的道路，不能全盘否定任何一方，毕竟erp不是灵丹妙药，不能包治百病。u公司的实施方法论分为六部：

    1、项目组织，首先成立领导及工作小组，erp一定是管理层的工程，缺乏领导的支持导致软件实施失败是最大的原因，所以我们要先有组织，领导小组由双方的高层成员组成，重大的事项需要由领导小组督导推进，工作小组是实施团队，包括双方的项目经理，这样可以加快沟通效率，其次u公司会派出管理顾问、产品顾问、技术顾问、销售顾问等角色，客户方需要指定将要应用系统的部门骨干担当，这样他们既可以推动项目也可以通过学习快速上手。

    2、企业调研，工作小组共同对企业的各个部门展开现状调研，访谈高层、各个部门的主管，弄清楚企业的管理现状，管理的需求有哪些，制作调研报告，清楚企业的业务流程和基础数据。

    3、流程设计，根据企业的现状、xc产品的流程，制定出符合企业需要的业务流程，然后根据设计来给管理者和应用者汇报，确定后才继续下一步工作。

    4、产品配置，根据已经制定好的各项业务流程，在产品里面进行流程制定。

    5、试运行，准备企业的各项基础数据，静态数据，基础的参数，开始录入试运行。

    6、正式上线，通过试运行，完善系统设计和凸显的问题后，开始正式上线。

    以上我没有说培训，为什么？因为培训太重要的了，所以整个流程都始于培训，终于培训，始终培训，管理理念的培训，软件功能的培训，软件后台管理的培训，将一直进行，一直到这些知识固化。

    第五：服务工作 u公司在全国大多数城市都有分公司或代理商，类似中山就有我们的代理商，而贵公司也是全国布局的公司，等到贵公司的xc系统上线后，我们全国的资源可以随时随地提供本地化的服务，免除您的后顾之忧，这个也是很多厂商不能做到的。

    最后，不管您最后的选择哪家厂商，预祝贵公司都可以达到管理的目的，业务蒸蒸日上，品牌更具竞争力！