第33章 全国客户关系第一单

    话说这个nh材料集团的背景，属于国家重点企业之一，旗下有九大系列产品和多个工厂，耐火材料综合实力在业界名列前茅。

    集团公司委任一名副总裁来分管销售工作。他对销售的整体工作有一些管理变革想法。管理咨询软件公司一般最喜欢有想法的客户，有想法说明有困惑，有困惑说明有痛点，有痛点就会有改变，要改变就会有实施方案，就有购买。况且这个老总是分管销售的，当时2002年那会，虽然以往没有直接推广过销售管理解决方案，但我已经先后经历了四家国内外优秀的管理咨询及erp公司，不同的公司对自身内部各大区各大分公司各大代理商的销售管控体系就是非常实战和先进的，我觉得这些是完全可以是跨行业的。特别是经历过jm老师的顾问式营销及方案式营销体系培训，把正面的价值营销做到了极致，而且每天都在经历，传统的哪家企业如果把这些学走，完全是质的提高。

    当时我就有个基础的小信念，没想到十几年后成为我的一个大信念了。由于erp行业涉及很多行业，每个行业的管理特点都不一样，金融以管好钱为主，制造业以管理好订单和制造为主，集团企业以内控为主，但每个企业都涉及人、财、物、产、供、销，每个环节都需要学问，每天又需要接触不同的人，从董事长总经理到财务、制造、it、人力、供应链等部长，所以对erp行业从业人员的要求无论正面的价值及综合的情商都要到达一定的程度，你才可能和不同行业的精英才能对上话，否则，没有价值，两句话就把你t走了，无论行业知识、产品知识、行业案例、表达力、理解力、协调力都有要求。这些erp的从业人员能干好的人都不容易，况且是erp业界最优秀的公司，能做到工作优秀就更难了。

    这是世界上最复杂的行业之一，在最复杂行业里面做到最优秀最棒的人去干任何事情都可以。这也是我对自己的小激励，几年后变成我对整个团队的大激励，我们把自己天天在干的在经历的所有管理实践输出外面传统行业，就是一人笔财富，就是价值，因为每个人都是最棒的！

    所以我和代理商老总直接去拜访nh材料厂的副总裁，期望得到更多的信息。这位老总大约四十五岁左右，瘦瘦高高的个头，长脸中发大鼻子细长眼睛，看起来有些儒雅，但是炯炯有神的眼睛说明内心很强大，有着澎湃的激情。

    寒暄几句后我就直接问：“老总您好，今天主要的目的是想了解您现在开始负责集团销售工作，您对这块工作的现状是怎么看待的？您有什么样的管理计划？然后看看能否协助到您。”

    副总裁听了以后点点头说：“确实，我们是一家发展了几十年的大型国有企业，产品有很多领先的专利，以往的销售也不错，但是近年来，随着竞争的加剧，企业内部也暴露出很多问题。例如我们下面有个九个厂，每个厂都生产一些不同品种的产品，每个厂都有销售部或销售公司，但是大多数客户都是重叠的，同一个客户的沟通现场有时候会出现来自我们不同销售公司的人员，他们之间原来相互不知道或者知道但是各为其主也只能各自沟通。有一次更夸张的是有个客户招标耐火材料，来自我们不同厂的销售人员及技术人员都够开两桌麻将了。这个极大的增加了我们的成本，而且内部协调沟通的效率低下，对客户来讲，形象也不好。”

    我忍不住赞同道：“您说的我非常认可，别说您这里了，我们u原来也有这个情况，经常出现客户招投标，我们自己的大区人员、分公司人员、代理商、而且多家代理商全都到现场了，客户一看愣了，到底谁代表u，卖的产品都一样，讲的也大同小异，太浪费时间了，能不能只来一家。后来我们改变了。”

    副总裁听了以后更有兴趣的讲：而且销售费用不容易控制，应该多少，已花了多少，还剩多少，不清楚，都是事后的，而且事后都不一定能算清楚，费用居高不下。”

    我同情的表达：“这个所有行业都会面临，但这个不是难题，可以搞定。”

    “还有服务的问题，我们的项目是工程，现场的安装交付，这个都需要技术人员和销售人员经常沟通，合格竣工才可以收到全款，但是项目过多，容易出现交付了但是没有人去催款，去催款但是没有交付成功，客户满意度下降。”副总裁有些无奈的说。

    我反问：“赢得项目前，客户那里的需求都是标准的耐火材料吗，有没有不同的技术要求，需要进行技术沟通实现可能性。”

    副总裁肯定的说：“大多数都需要，由于客户的用途不同，对耐火材料及几种组合的要求也不同，我们都需要在前期和技术人员讨论，然后给客户设计方案。”

    “那这些讨论的技术方案投标方案都很重要，需要保密和日后其他项目借鉴，标准化很重要。”我紧接着说道。

    副总裁接着讲：“对，这些我们都是需要的。我们的合同也很复杂，会把一些要求都细化，所以在签约、生产、交付及日后维护都有用，这个也要管理。”

    “没问题，这个和我们u的工作类似，这个都有些方法，不过提前给您说明下，我们行业的erp项目实施失败率很高。通常所有erp的项目不能简单理解为软件应用，就是认识的问题，这样认为的项目大多都失败，erp是个管理工程，首先是企业管理规则的变化，资源重新的整合和分配，不一样的业务规则带来不一样的业务流程，不一样的业务流程带来不一样的业务组织，又带来不同的岗位，不同的人员要求，不同的绩效考核，说简单点是业务流程优化，说直白点是业务流程再造，会影响到少数既得利益者，会有阻力。所以做这样的项目首先是一把手的认识和决心，否则后面很难推动。”

    副总裁明白的说：“这个我明白，没问题，今天大概你也知道了我面临的主要需求，你能不能把你们的解决方法给我们讲讲，我让这些销售公司和销售的人员都参加，先给大家打打预防针。”

    我笑着说：“外来和尚会念经嘛，没问题，我们管理咨询顾问就是干这事的，其实您都知道，不过我们外来的不用担心得罪人，给大家培训这个没问题，您就放心吧，我回去准备下，您帮忙召集，我来给大家讲。”

    我当时心想，正合吾意，通过大规模人员讲方案是展示专业价值的时候，讲好了项目就十拿九稳，讲砸了以后就拜拜了。告别副总裁后，代理商老总兴奋的大肥脸都笑成花了，本来以为就是个沟通和需求了解，他连crm怎么写都不知道，结果挖掘出这么大一个需求，真是上天保佑了。他说我是大福星，让我赶紧准备给客户中高层讲方案。