第三卷 登高望远 64.发展战略（一）

    我上任后，逐渐在内部的宣传和学习上，增加学习改革成功企业的案例，并派人到一些推行改革成功的企业学习，使干部职工通过了解这些企业成功的现实，增强他们的对改革的向往。

    当然，光靠这些还是不够的，我还需要一个契机，通过合适的渠道将我的思想传达给干部职工，但又不至于引起他们的反对。

    终于，我等到了一个很好的契机。在我上任后几个月，华江省国资委要求一些所属企业制定发展战略规划，这在华江省的国有企业来说，还是首次。

    接到这个通知后，我很快明白机会来了，这正是将我对公司改革和发展的思路通过发展战略规划体现出来的时机。

    但我仔细想了想，直接通过我将这个改革发展思路说出来，然后组织人写进发展战略规划，不是不可以，但是容易给人不客观的感觉，也容易受到质疑和反对。

    经过我仔细考虑，最后觉得还是聘请中介机构来编制这个发展战略规划为宜，毕竟我们都没有搞过发展战略规划，不够专业，所以聘请中介来做，理由比较充分，对我来说，更重要的是，通过中介机构将我的思想和思路表达出来，显得更权威和客观，也可以看一看大家对此的反应，同时我进退皆可，具有灵活性和可控性。

    我将聘请中介机构编制发展战略规划的事情和我岳父舒仲全讨论了下，他也赞成，他说国资委并不强制要求聘请中介，但是也是鼓励聘请中介机构来制定发展战略规划的。

    像我现在面临的局面，聘请中介机构更为合适的选择。

    我岳父这样说，我就更加下定决心要聘请中介机构了。我咨询一些朋友让他们推荐相关的中介结构，我的朋友端木午阳推荐了一家国际顶尖的咨询机构柯嘉贝特让我很感兴趣，就是收费偏高，经过安排人初步咨询的结果，收费大约要100万-150万元。但我仔细想了下，觉得还是有必要花这个钱。

    这样我就让负责牵头发展战略规划工作的办公室在总经理办公会上将这个事提了出来，虽然这个费用上了100万元，是需要过董事会的，但我还是先想征求下班子成员的意见，看一看他们的想法。

    不出我所料的是，总经理办公会上不少人都觉得费用太高，石厂长倒是一言不发。自从他担任监事会召集人以来不管是列席董事会还是总经理办公会也好，他除了涉及监事会的工作会发表意见外，其他基本都不怎么发言。完全不干涉我的决定。对此我倒是心怀感激的，很多问题，如果他要站出来反对我的意见的话，我也会很难受的。

    在有人支持也有人反对的情况下，我要是直接决定这样干了也不是不可以。这是当一把手的好处，有最后拍板的权力。但是我还是不想给人落下我过于霸道和“一言堂”的口实，所以我最后的决定是多找几家中介机构来进行比选。并且在我的授意下，请国资委规划处副处长也作为比选的评委之一。

    最终的结果当然还是按照我的意图来的，中标的是柯嘉贝特公司，因为毕竟其他几家公司比起柯嘉贝特公司来说，水平还是有较大差距的，据会后反馈的情况，规划处副处长认为编制发展战略规划机构的水平是最重要的因素。不过最终费用是80万元，倒也让我松了口气。

    柯嘉贝特公司中标后，很快就组织了一个团队，入驻了公司。我要求全公司必须全力配合，把这项工作当作当前的一项重点工作来抓。

    柯嘉贝特公司入驻公司后，对公司历史沿革、经营、财务、资产、人力资源、法律事务等各方面进行了详尽的尽职调查。另外还准备对高管特别是我进行详细的访谈。

    对我访谈的是他们团队的组长牵头的，这位叫秦焰的组长是位年龄可能还不到30岁的年轻女子，据说是海归博士，留着一头短发，显得清爽而干练。

    秦焰具有很强的亲和力和专业水准，在轻松愉快地氛围下，两个多小时的访谈感觉很快就结束了。我将公司的情况特别是我心中早已成形的公司改革发展的思路向秦焰做了描述和交流。我的目的当然很明确，就是要通过他们的口把我的思路说出来。

    经过秦焰他们两个多月的辛勤工作，发展战略规划初稿就出来了，一份长达一百多页的发展战略规划就出来了，办公室打印出来先报给我看一下。

    我抽时间专门翻阅了一下公司历史上第一份发展战略规划，初步看了之后，基本把我的思路和意思落实进去了，再通过以其专业咨询机构的专业语言和工具模型来分析、描绘和表述，比我预想中的还要令我满意。

    规划大的方面分为公司战略环境分析、愿景和目标、战略选择和战略实施及保障四大部分。

    战略环境分析方面，运用了多种分析模型和工具，如PEST模型、SWOT模型、“五力”模型等，对公司的宏观环境、微观环境，对政治、经济、社会等公司所处的宏观环境进行了分析，对公司所在的行业、竞争者、供应商和客户进行了详细分析，对公司自身的资源和能力等情况也进行了具体的分析。

    如SWOT模型，是这样分析的：

    优势(strengths):

    1、化工领域丰富的历史底蕴和经营经验积累；

    2、较强的行业地位和市场影响力；

    3、优良的资产质量和融资能力；

    4、高素质的经营团队和强有力的领头人；

    5、具有丰富经验的职工队伍。

    劣势（weaknesses）：

    1、体制缺乏活力；

    2、设备和生产线老化；

    3、人员结构老化，人才储备不足，缺乏激励机制，员工积极性不够；

    4、产品结构单一，创新不足。

    机会（opportunities）：

    1、政府支持力度大；

    2、所在产业链市场较大，具备转型基础。

    威胁（threats）：

    1、所在行业本身不景气；

    2、环保压力较大；

    3、生产场地面临着不允许继续生产化工产品的威胁。

    在战略分析的基础上，提出了公司未来发展的目标。

    一、总体定位

    力争3-5年成为西部前列，全国一流的化工知名企业，5-10年内成为全国一流的日化用品生产上市公司。

    二、具体目标

    （一）3年内销售收入突破100亿元，5年内销售收入突破200亿元，10年内销售收入突破500亿元。

    （二）3年内利润突破1亿元，5年内利润突破2亿元，10年内利润突破5亿元。

    （三）5-8年进入资本市场成为上市公司。

    （四）职工收入稳步增加，5年内达到同行业中等偏上水平。

    这些目标是令人振奋的，但又是具有很大压力的，但没有一个远大而明确的目标，就难以使团队一起朝着共同的目标而奋斗。

    特别是最后关于职工收入的目标，是我特别要求增加的，目的就是激发起大家对未来的期望和热情，才能形成合力共同推动公司的发展。作为领导，就是要用宏伟的愿景和目标，使大家看见希望，从而激发斗志和干劲。用通俗一点的话来说，就是当领导的，都得会“画饼”，饼画得好不好是衡量一个领导水平的重要标准。

    至于进入资本市场成为上市公司，我之前还没有这样想，因为以目前的条件要上市很难，上市的必要性也没有那么紧迫。但秦焰跟我分析，当转型成为日用消费品生产企业后，可能企业的发展既具备上市的条件，上市对企业的形象和发展都会有巨大的好处和利益。

    基于战略分析，还选择了发展的战略，业务层战略又提出了几种战略选择：

    一、产品开发战略

    在现有生产化工原料基础上，新开发生产日化类化工原料，抢占日化产品化工原料市场。

    二、市场开发和渗透战略

    现有化工原料产品新进入一些具有潜力但尚未进入的区外市场，对现有市场，进一步进行市场渗透。

    三、后向一体化战略和同心多元化战略

    在日化类化工原料生产销售体系成熟后，尝试进入直接生产日化用品，进入个人日化用品消费品市场。

    反复看了几遍这个规划之后，对于柯嘉贝特咨询公司编制的这份发展战略规划，我是高度认同的，除个别细节尚需完善外，总体体现了知名国际咨询公司的专业水准，但在我来说，更重要的是，规划里体现了我的发展思路和思想，这对于我借用专业中介机构来让我的思想更为大家接受的目的打下良好的基础。

    在我心里对这个规划基本有数的情况下，我安排办公室通知召开一次班子扩大会先来初步讨论下这个规划，在上董事会之前，重要的事情先班子会讨论，这是我的习惯，既能集思广益，又显得我民主。而这次为了更大程度地扩大这个规划在公司干部群众中的影响力，我专门将参会人员扩大到副处级以上的干部。