第999章 番外篇采购论

    何为采购？无非是买东卖西，更浅显一点就是从东边买进西边卖出。至于其中过程如何操作就得看企业供应链的市场环境及采购人员的能力。弱肉强食这一自然法则最能适合这一职业的定性，强者能带来利润，弱者将被淘汰。而培养一个强者，除了投入大量的时间，还得花费大量的金钱，因为初入职场的采购员，是不具备丰富的实战经验的，一次失误所交的学费可能是其数年积攒财富的数倍乃至数十倍！

    采购寄生于供应链，采购发展的战术主要有六个方面：“质量、成本、交期、利润、库存灵活性以及与供应商的关系。”

    每一次物料交接产品质量的稳定最为关键，直接决定市场份额的得失。对于质量的理解，有两个面：“结果和过程。”结果面是客户对产品的满意度，检验出来的产品必须合格不能有缺陷。（当然，这是理论效果）对客户来说，质量就是适用性，接到产品的那一刻，在使用过程中能够满足其需求，那么接下来的合作就会很愉快。甚者还能接到客户的转介绍，开辟财源。反之，就是一条死路！ 过程面是指客户下的订单到发货全过程的质量监控和相关人员的工作状态或者说是心态。这一过程需要供货方与采购方双方配合，严格监管，直至产品无任何问题的交到客户手中，并无不良反馈意见才能得以结束，甚是操心。很多采购员都是在这一过程中被pass掉的。

    那么如何来避免出现质量问题呢？首先，得从产品的合格率谈起。一般都是9999。现在的企业大多沿用六西格玛质量管理方法，用6个dpmo来表示质量缺陷，供应商的产品能够达到34个dpmo，合格率将为9999966，但实际验收操作起来太难了，只能尽最大的程度保障客户需求，一次又一次的给客户退换货。劳心劳力，头发白净。（dpmo释义：recognize认识、define定义、measure测量、analyze分析、improve改善、control达成、standardize操作、integrate运行）

    当接受到缺陷产品的时候，第一时间就是选择不接受，持零容忍的态度，在源头上控制。拒绝良莠不齐的供应商，对于那些走后门送红包者直接拉黑，有这种品行的供应商，谁能相信他的产品能好到哪去？合格的产品验收入库，也不能在保存的过程中人为的制造出缺陷，例如鲜货产品点完数要及时冷藏，不可长时间暴露于库外，否则就会质变。这就要求企业制定内部客户机制，仓库对接采购，那采购就是客户，若在保存过程中出现质量缺陷，那仓库就得负责，就得赔偿供应商及采购对接的客户的损失。这种制度势必会造成企业内部的不团结，但目前为止也没有更好的制度能够做到两全其美，站在企业的角度观看，犯了众怒的员工，可以随时跟换掉，反正国内人才市场泛滥着大量的大学生，随时都有替补。即使做好了前面两个步骤，把控了源头也保存得当，没有完整送到客户手中之前，并不代表最终不会出现质量缺陷，一旦在最后一步运输送达时出现质量问题，就得终止传递。一般采购不跟车，毕竟大公司就那么几个采购，运输车辆对接那么多门店，每个采购都去跟车，累也得把人累死，这个时候就是考验司机的素质和能力的时候了。据我的经验，出现运输问题时，产品大多都已经签单在客户手中，而客户的反馈必定是投诉采购或者是销售，销售这边也必定责难己方采购，采购窝了一肚子火必定撒在供应商身上。如此一循环，打击了供应商的积极性不说，公司的精英层也会出现人员流动，最终还是企业承担了全部的痛楚。也许会有人说，找司机啊！车上不是有行车记录仪吗？我只想哈哈大笑，你见过装监控的人会把监控对准自己吗？司机想迈过行车记录仪，洗个脸刷个牙的事，是找不到任何证据的。

    对于质量问题也是有控制方法的，挑选优秀的供应商合作，加大对员工的教育培训，划出一小部分的企业利润来承担不可避免的质量缺陷而投入的成本等。

    每一个采购员都得学会如何去降低采购成本，新手一般都会从供应商的荷包里抠出个几块钱以增加自己名下品相的利润，殊不知供应商的产品也会分为三六九等，就猪身上的肉，最好吃是里脊肉，最差的是槽头肉，砍了别人的价，人家怎么可能把里脊肉分给你，你又不是人家唯一的客户，拿你没办法，不给你槽头肉就不错了。记得我刚上任时就被供应商将了一军，给我来个临期的产品，一年保质期的产品给我时就剩两月！槽头肉啊！这样的供应商当然不会给我留下什么好印象，最主要的是我还没有砍他的价。不过还好，我说退货，他便退了，也许只是无心之举。当然这样的机会我也得抓住，有此借口，砍价就容易得多了。

    采购控制成本的方法很多，制定分解报价表，货比三家，通过多个货源询价，仔细琢磨，从中找到突破口，从而降低单价。分析名下品相的产品成本结构，每月都有销量排行，连续数月排行前十的单品，就得重点关注，量大采购集中，与供应商谈判有优势，可以与供应商商谈走量不走价，同时帮助供应商熟悉重点单品的市场流向，在保证产品正常功能和质量的前提下采用新的材料替代原材料，以节约生产成本。在生产的过程中联系友商进行审厂，帮助其规范生产工艺，改造设备，减少材料的浪费。（这些都是理论效果，实际没操作过。）

    上述是对外节省成本，接下来谈谈对内的节省。技术降成本，va/ve。除呆滞，呆滞产品需要有强大的客户群和供应商作为基础，新手不要抱太多希望，一般都是老将表现最亮眼，合理均一分配能做到游刃有余。这个暂且略过。轮岗制，每个企业都会有人员流动，使用轮岗可以使得出现空缺的岗位有员工能够临时顶替，直到企业招聘到合适的人才，方能维持原状；同时也可以将不适合企业文化发展的员工轮出去。（残忍！）

    商务降成本，加大合作力度延长付款时间：应收款尽早收回，应付款延迟付出。延长付款时间可以为公司争取更多的现金流，提高资金使用效率，减少资金占用成本。例如花100块钱买50个苹果给小明，小明一天一个苹果也得吃一个半月；50天的时间里，我可以把他拆成一天两块买一个送达小明手里，还可以保持新鲜，剩下的98块钱可以给小方、小红、小刚等买苹果，100块钱可以做出10000钱的生意，还可以拉动运费业的发展，用赚来的钱自己开辟物流运输战场，还可以从中赚一笔，这仅是预付款的方式。延迟付款，就是先不给钱，等我把到手的苹果卖出去了再给商家钱，没有什么讲理不讲理，因为我规模大，我有渠道，商家虽有商品但渠道少且产量小，若是渠道那边要商家十倍的产量，拿不出来不仅罚款还得失去客户，这就得依赖供应链企业的管理，往往供应商都会默许延迟付款的方式。（举例太过浅显，讲不出精华。）优化运输管理：每一次出货，要控制好运输量，货车与面包车的运价是不一样的，车厢里放一件货和放一百件货的运费是一样的，要做到物尽其用；自有企业用车可以去找调度部门，用外部车就得把砍价的精神劲拿出来，还得跟车，不能让货物在运输途中出现质量缺陷，外部毕竟没有内部车正规，迫不得已的情况下才会采用。运输路线要提前预订，避免走冤枉路。要及时与仓库预约到达时间，准备好相应的运输单据及入库信息等常规工作安排。

    结构降成本，整合物流，实现无缝对接。供应商结构优化，非必要性品相尽量实现本地化，直至与公司的供应链相匹配，裁掉意义不大的供应商，将多出来的采购份额量合理分配给优秀的本地供应商。实现供应本地化，可以缩短采购半径，节省运费，还可以优化供应商的产业布局及公司友商的发展，长此已久可以产生熟人链的效果为企业实现多赢。（当然，这种效果对采购员是致命伤害，没有哪个企业希望自己的员工变成“权臣”，就像吕不韦与嬴政的关系。）采购中央化，同品相产品集中采购，充分发挥规模效应。同时也要考察供应商的实力，能否接的下采购份额，一般都会备选三个供应商，两个为辅助，一个为主力。实施电子采购，现在的供应链公司基本都有自己的系统，采购申请人和采购审批人都有自己的账号，申请人在线提出申请，审批人在线审批，这个不再赘述。

    交期对于采购员而言，就像宫本武藏的二刀流一样，两把刀都得耍好，随时开大招，片刻不分神，否则就容易自残。加快信息流，处理好订单周期，与计划员做好沟通，预测产品到达时间，第三方物流运输需要多少时间，仓库是否已经收到订单信息做好了准备，每一次供应商承诺的交期与实际交期有多大误差，都要计算在内，确保有安全库存，避免出现缺货现象。缩短实物流，摸清供应商的库存，注重与供应商的关系，维护好双方共享的信息平台，vmi——jit法则：高频率配送补货，一月或一周补货3、4次；寄售，码头核对数量，仓库直配。

    库存管理，库存就是钱，周转是关键！而采购员的搭档计划员是库存计划的核心，恰当的补货时间和补货数量能够实现服务与成本的平衡。理论上的效果有三四五法则：

    三角形具有稳定性，但倒三角形的稳定全部集中于与地面接触的那个角，这个关键的角便是计划，计划头上两个平行的角便是服务与成本，平衡好三者的关系，库存就做好了。这个三角形可以形象的表述为“一个中心，两个基本点。”以服务和成本的平衡为中心，可以满足客户需求，同时库存成本也可以降到最低，要想满足这一中心，就必须得有一个优秀的计划员配合，平时就得多沟通，培养感情，男子间培养兄弟情，女子间培养姐妹情，男女嘛，不准办公室恋情，可以成为简简单单的朋友，或者选择一两个互为蓝颜知己。 什么时候订货？订多少货？便是两个基本点，确定好时间和数量，就可满足服务，又可控制成本。

    在计划员的基础上，采购必须做到三点：不断料、不呆料、不囤料。不断料最为关键，必须满足客户所需，及时供应。而实际操作中保证了及时供应，又容易产生囤料，甚者是呆料。这就非常考验采购员的周转速度，也是考验采购与客户群和供应商之间的关系。

    四库全书模型，解析模型之前得先熟悉使用一个公式eoq=√((2dc)/(c1))

    eoq是经济订购批量，d是期间需求量，c是订货成本，c1是持有成本。

    （eoq是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。此段为百度解释，更标准官方）

    熟悉了公式，咱们来做模型。q模型，定量订购法。特征：订货时间不确定，订货数量确定。想用q模型套用公式，就得再熟悉三个术语：lt，补货周期；rop，再订货时间；ss，安全库存。

    咱们举个例子套用公式，先求rop，再求eoq。我们公司采购三文鱼，为门店准备原材料。月均需求，1吨；补货周期，7天；安全库存300kg，年持有成本相当于单价的20，物料单价，58200块/吨；订货成本21000块/次。

    先进行单位换算，lt是7天等于023个月；300kg等于03吨，年持有成本等于5820002=11640（块）。

    则rop=ltd+ss=0231+03=053（吨）也就是说，当库存降低到530公斤的时候就必须补货。

    序eoq=√((2dc)/(c1))=1899（吨）所有经济订购批量就是1899公斤。

    四库全书模型可以翻一页了，咱们看第二页。p模型，定时订购法。与q模型相反。特征：订货时间确定，订货数量不确定。咱们接着上面那个例子再套用公式，看两个模型的区别。这又得熟悉三个术语：订货时间r(t)=2π，当前库存i，订货数量q=d（t+lt）+ss-i，。

    当第一次采购时，r（t）=20=1 （周），

    则q=1（1+023）+03-i=153-i（吨）。这里面的当前库存是未知量，需要库存盘点才能够知道，这就需要记流水账的台账人员配合，给采购员一个数据，跨部门的沟通就需要谈话的艺术了。但一般都能接近安全库存，预估在1230公斤左右。

    接着来，四库全书第三页，s模型，选择性补货系统。特征：当前库存最小时，则订货至库存水平s。再熟悉两个术语：transit，在途库存；最大库存，s=rop+eoq。

    接着用三文鱼的例子套公式rop=ltd+ss=0231+03=053（吨），这里的rop在s模型中有特殊意义，有兼顾重量的含义，则s=053+eoq=053+1899=2429（吨），是不是算出来吓一跳，怎么会有这么多的订货量，用这个模型绝对会有囤货，甚者呆滞。别急，咱们接着往下走，套公式：

    订货数量q=s-i-transit=2429-03-transit=2129-transit。transit在途库存就是在供应商那里订的货但还未送到的数量，这个数量只要和计划员沟通就可以知道，或者一通电话直接联系供应商。

    来、来、来，最后一篇四库全书，r模型，间隔式的对库存进行观察和计划，决定采购数量。特征：库存最小时，再订货，库存最大时，不订货。咱们最后一次用三文鱼的例子套用公式r（t）=2π，s=rop+eoq，q=s-i-transit

    当第一次采购时r（t）=20=1 （周），s=053+1899=2429（吨），q=2429-03-transit=2129-transit

    是不是觉得s模型和r模型算得值都一样，有这样的错觉是正确的，因为这只是第一周采购，按一个月为大循环还有三周可以采购，从第二周开始，各个模型的订货量都会产生变化，一个月的时间只能看出一点端倪，一个季度才能看出差距，一年的时间那差距可就大了。当然，高级采购（四段以上）对于这四种模型一般都是雨露均沾，因为行情不好把握，特别是当下的市场环境，谁敢说自己是业界的number one！一个yang性，全部封闭，看谁还敢one！

    五虎上将守边疆，刘备心里乐憨憨。用好五种订货量的计算方式，基本上可以哈哈大笑了，但一般人都会笑死，因为飘了。

    以10周为例，近一个季度的采购需求。（为什么不用一个季度的采购需求举例呢，因为我乐意。）

    lot sizing

    案例：1周，d1=70件；2周，d2=50件；3周，d3=30件；4周，d4=20件；5周，d5=60件；6周，d6=100件；7周，d7=50件；8周，d8=20件；9周，d9=80件；10周，d10=40件。

    期初库存d0=0，订货成本c=150块，库存年持有成本20，产品价值140，周单位库存持有成本：14002/52=135块。平均期间需求量d=（70+50+30+20+60+100+50+20+80+40）/10=520/10=52件

    则eoq=√((2dc)/(c1))=108（件）

    no1 经济订购批量算法（新增术语，ca补足量，si期末库存，tc合计成本）

    1周，d1=70件，ca1=151件，si1=81件，c1=150元，ci1=10935元，tc1=25935元。

    2周，d2=50件，ca2=0，si2=31件，c2=0，ci2=4185元，tc2=4185元；

    3周，d3=30件，ca3=0，si3=1件，c3=0，ci3=135元，tc3=135元；

    4周，d4=20件，ca4=151件，si4=150件，c4=150元，ci4=2025元，tc=3525元；

    5周，d5=60件，ca5=0，si5=90件，c5=0，ci5=1215元，tc=1215元；

    6周，d6=100件，ca6=151件，si6=161件，c6=150元，ci6=21735元，tc=36735元；

    7周，d7=50件，ca7=0，si7=111件，c7=0，ci7=14985元，tc=14985元；

    8周，d8=20件，ca8=0，si8=91件，c8=0，ci8=12285元，tc=12285元；

    9周，d9=80件，ca9=0，si9=11件，c9=0，ci9=1485元，tc=1485元；

    10周，d10=40件，ca10=150件，si10=121件，c10=150元，ci10=16335元，tc=31335元。

    综合：tc_d=520件，tc_ca=603件，tc_si=848件，tc_c=600元，tc_ci=11448元，tc_tc=17448元。由此可知，经济订购批量法可以满足10周的需求，库存的总成本为17448元。（细心看一下，有没有发现，每一周总是多135块的持有成本，10周下来就是13块5，这说明什么，150块买151件商品，送的那一件占库存。当然，只有一件占库存，在接到赠品的第一周，就得预先处理掉一件，后面每周的151件就不占库存了。说明这种时候供应商的赠品不见得有益。）

    no2 批量对批量算法

    1周，d1=70件，ca1=70件，si1=0件，c1=150元，ci1=0，tc1=150元；

    2周，d2=50件，ca2=50件，si2=0，c2=150元，ci2=0，tc2=150元；

    3周，d3=30件，ca3=30件，si=0，c3=150元，ci3=0，tc=150元；

    4周，d4=20件，ca4=20件，si4=0，c4=150元，ci4=0，tc4=150；

    5周，d5=60件，ca5=60件，si5=0，c5=150，ci5=0，tc5=150元；

    6周，d6=100件，ca6=100件，si6=0，c6=150元，ci6=0，tc6=150元；

    7周，d7=50件，ca7=50件，si7=0，c7=150元，ci7=0，tc=150元；

    8周，d8=20件，ca8=20件，si8=0，c8=150元，ci8=0，tc=150元；

    9周，d9=80件，ca9=80件，si9=0，c9=150元，ci9=0，tc=150元。

    综合，tc_d=520件，tc_ca=520件，tc_si=0，tc_c=1500元，tc_ci=0，tc_tc=1500元。由此可知，批量对批量法也能够满足10周的需求量，库存成本相对比较便宜1500＜17448元。但是这个算法浪费量很大，每一次150块买151件货都用不完，剩下的基本都扔了。这种算法只适用于廉价低成本的物料，一旦是稍微贵一点的成本，像这样计算下来，还是经济订购批量更加稳重保险。

    no3 固定期间内需求算法

    1周，d1=70件，ca1=120件，si1=50件，c1=150元，ci1=675元，tc1=2175元；

    2周，d2=50件，ca2=0，si2=0，c2=0，ci2=0，tc2=0；

    3周，d3=30件，ca3=50件，si3=20件，c3=150元，ci3=27元，tc3=177元；

    4周，d4=20件，ca4=，0，si4=0，c4=0，ci4=0，tc4=0；

    5周，d5=60件，ca5=160件，si5=100件，c5=150元，ci5=135元，tc5=285元；

    6周，d6=100件，ca6=0，si6=0，c6=0，ci6=0，tc6=0；

    7周，d7=50件，ca7=70件，si=20件，c7=150元，ci7=27元，tc7=177元；

    8周，d8=20件，ca8=0，si8=0，c8=0，ci8=0，tc8=0；

    9周，d9=80件，ca9=120件，si9=40件，c9=150元，ci9=54元，tc9=204元；

    10周，d10=40件，ca10=0，si10=0，c10=0，ci10=0，tc10=0。

    综合，tc_d=520件，tc_ca=520件，tc_si=230件，tc_c=750元，tc_ci=3105元，tc_tc=10605元。由此算法可知，采用固定期间内需求法，能够满足10周的需求，库存总成本为10605元。相比前面两种算法，要想达到库存成本最低，使用固定期间内需求法最好。

    no4 固定订货间隔时间算法（tbo=eod/_d_=108件）

    1周，d1=70件，ca1=150件，si1=80件，c1=150元，ci1=108元，tc1=258元；

    2周，d2=50件，ca2=0，si2=30件，c2=0，ci2=405元，tc2=405元；

    3周，d3=30件，ca3=0，si3=0，c3=0，ci3=0，tc3=0；

    4周，d4=20件，ca4=180件，si4=160件，c4=150元，ci4=216元，tc4=366元；

    5周，d5=60件，ca5=0，si5=100件，c5=0，ci5=135元，tc5=135元；

    6周，d6=100件，ca6=0，si6=0，c6=0，ci6=0，tc6=0；

    7周，d7=50件，ca7=150件，si7=100件，c7=150元，ci7=135元，tc7=285元；

    8周，d8=20件，ca8=0，si8=80件，c8=0，ci8=108元，tc8=108元；

    9周，d9=80件，ca9=0，si9=0，c9=0，ci9=0，tc9=0；

    10周，d10=40件，ca10=40件，si10=0，c10=150元，ci10=0，tc10=150元。

    综合，tc_d=520件，tc_ca=520件，tc_si=550件，tc_c=600元，tc_ci=7425元，tc_tc=13425元。固定订货间隔时间算法也可以满足10周需求，库存成本为13425元，与前面三种方法相比不占优势。这个算法的优势是在库存持有成本越低，效果越明显，比如例子中持有成本ci＜1时，则效果就会非常明显，可以取一个小数带入以上算法中，便可得知固定订货间隔时间算法最节省库存成本。当然ci＞1时，效果就不明显了。

    no5 sm算法

    （新增术语：sm是通过计算平均库存成本trc/t比值来验证。这里的t代表期间，trc/t代表平均库存成本。）c=150元，ci=135元。trc/t计算方式类似数列：

    1周，d1=70件，则trc/t=c/1=150；

    2周，d2=50件，则trc/t=（c+cid2）/2=（150+13550）/2=10875；

    3周，d3=30件，则trc/t=（c+cid2+2cid3）/3=（150+13550+213530）/3=995；

    4周，d4=20件，则trc/t=（c+cid2+2cid3+3cid4）/4=94875；

    5周，d5=60件，则trc/t=（c+cid2+2cid3+3cid4+4cid5）/5=1407

    6周，d6=100件，则trc/t=（c+cid2+2cid3+3cid4+4cid5+6cid6）/6=25225

    7周，d7=50件，则，trc/t=（c+cid2+2cid3+3cid4+4cid5+6cid6+7cid7）/7=2837

    8周，d8=20件，则trc/t=（c+cid2+2cid3+3cid4+4cid5+6cid6+7cid7+8cid8）/8=27525

    9周，d9=80件，trc/t=（c+cid2+2cid3+3cid4+4cid5+6cid6+7cid7+8cid8+9cid9）/9=3527

    10周，d10=40件，trc/t=（c+cid2+2cid3+3cid4+4cid5+6cid6+7cid7+8cid8+9cid9+10cid10）/10=3714

    从第四周开始出现了拐点，比值开始回升，，sm算法的意义就在这里，什么时间点开始回升，便从这个时间点重新订货，，在第四周重新订货时，又假设一次性将剩余的7周需求补充回来，按照上面同样的方法再次计算trc/t比值。即smii重复一遍，出现拐点，又换smiii继续。

    由此三四五法则列举完成。

    供应商的关系维护得看自身的能力，不愿缀述。做好以上几点，还是不能盈利，也只能怪自己经验不足了，不然还能怎么办～～！